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Change-QuickCheck


Herzlich willkommen zum Change-QuickCheck des Instituts für modernes Personalmanagement. Change Prozesse sind komplexe Vorgänge, die alle Bereiche eines Unternehmens von der Betriebswirtschaft bis hin zu seinem sozialen Gefüge berühren, und somit systemisch angegangen werden müssen, wenn sie gelingen sollen. Mit der Beantwortung dieses QuickChecks machen Sie einen wichtigen Schritt in Richtung einer ganzheitlichen Betrachtung Ihres Change-Vorhabens und erhalten eine erste professionelle Analyse des Grades der „Readiness for Change“, also der Veränderungsbereitschaft Ihres Unternehmens.


 


Die Teilnahme ist freiwillig und dauert maximal 15 Minuten. Sie können die Umfrage jederzeit ohne Angabe von Gründen abbrechen. Nach Abschluss der Befragung erhalten Sie innerhalb von 3-5 Werktagen per Mail eine individuelle Erstbewertung der Veränderungsbereitschaft Ihres Unternehmens. Lesen Sie daher bitte die im Folgenden präsentierten Aussagen sorgfältig durch und antworten Sie ehrlich. Nur so erhalten Sie aussagekräftige Ergebnisse.

 


Ihre Daten werden streng vertraulich behandelt und nicht an Dritte weitergegeben. Die Daten werden im Rahmen der DSGVO verarbeitet.

Change-Anlass


Es gibt eine aktuelle Herausforderung oder ein erkanntes Geschäftspotenzial, die bzw. das für das Unternehmen von hoher Relevanz ist und den Change angestoßen hat.
Im Unternehmen herrscht Einigkeit darüber, dass auf diese aktuelle Herausforderung oder dieses aktuelle Problem reagiert werden muss.
Im Unternehmen herrscht Einigkeit darüber, dass der geplante Change-Prozess eine geeignete und angemessene Reaktion auf die Herausforderung ist.
Es ist zu erwarten, dass der Veränderungsprozess eine spürbare Positiv-Wirkung in Richtung der Herausforderung oder des Geschäftspotenzials haben wird.
Der Zusammenhang zwischen der aktuellen Herausforderung und der sich daraus ergebenden Notwendigkeit für einen Change-Prozess ist der Belegschaft bewusst.

Anvisiertes Veränderungsziel

Es gibt eine klare Vision davon, was nach dem Change-Prozess anders sein soll.
Es sind Messgrößen definiert, an denen der Erfolg des Change-Prozesses überprüft und sichtbar gemacht werden kann.
Die klare Vision davon, was nach dem Change-Prozess anders sein soll, wurde an alle Mitarbeitenden kommuniziert.
Es wurden Maßnahmen definiert, um die klare Vision davon, was nach dem Change-Prozess anders sein soll, fortwährend präsent zu halten.
Die Vision vom Zustand nach der Veränderung ist für die Mehrheit der Mitarbeitenden attraktiv und erstrebenswert.

Change-Prozess


Folgende prozessuale Faktoren sind definiert / geklärt (Mehrfachantwort möglich):
Die Botschaften zu Anlass und Ziel des Change-Prozesses sind transparent und verständlich für die Mitarbeitenden formuliert.
Das geplante Vorgehen wurde an die Mitarbeitenden kommuniziert.
Die von der Veränderung Betroffenen, die Multiplikatoren sowie die Letztentscheider sind gemeinsam an der Festlegung und Anpassung der Vorgehensweisen im Veränderungsprozess beteiligt.
Es existiert ein umsetzungsfertiges Kommunikationskonzept für den Change-Prozess (Kernbotschaften, Kommunikationswege und Kanäle).

Wille zur Veränderung


Im Unternehmen herrscht eine mehrheitliche Offenheit gegenüber Argumenten zugunsten der Veränderung bzw. zugunsten von Veränderungen generell.
Der Großteil der Mitarbeitenden und mittleren Führungskräfte steht hinter der Veränderung.
Die Mehrheit der Mitarbeitenden und Führungskräfte ist bereit, für die Veränderung auch schwierige Phasen (z.B. Mehraufwand, höhere Fehlerquoten, Frustration beim Lernen neuer Vorgehensweisen etc.) in Kauf zu nehmen.
Die oberste Führungsebene steht hinter der Veränderung (Commitment).
Der Großteil der oberen Führungsebenen ist bereit, für die Veränderung auch schwierige Phasen (Mehraufwand durch Systemumstellungen, Frustration beim Lernen neuer Vorgehensweisen etc.) in Kauf zu nehmen.
Maßnahmen zur Aufrechterhaltung der Veränderungsmotivation und zum konstruktiven Umgang mit Widerständen sind definiert.

Change-Kompetenz


Erfahrungswerte (Positiv-Erlebnisse, Lessons Learnt, Best Practices etc.) für gelingende Veränderungsprozesse liegen in der Organisation vor und sind abrufbar.
Die für die Veränderung benötigten Kompetenzen (fachlich, methodisch, sozial) sind definiert und nutzbar.
Es gibt einschlägige Lessons Learnt aus vorangegangenen Veränderungen.
Die für die Gestaltung des Veränderungsprozesses benötigte Expertise ist definiert und angefragt.
Die Hauptverantwortlichen für die Umsetzung der Veränderung werden im Unternehmen als für diese Aufgabe qualifiziert wahrgenommen.
Die Projekt-/Change-Beteiligten und Multiplikatoren (Change Agents) sind identifiziert, bzgl. Change-Management-Fragestellungen gebrieft und qualifiziert.

Verortung des Commitments


Der Aufwand in Zeit ist bekannt und kommuniziert.
Ein eindeutiges Commitment der Letztentscheiderebene liegt vor und ist bestätigt.
Es ist eindeutig geklärt, wer die Entscheidungs- und Umsetzungsverantwortlichen im bzw. für den Veränderungsprozess sind.
Ein entscheidungsfähiges Lenkungsgremium hat sich gebildet oder wird konstituiert.

Change-Investment


Wie viel Prozent der gesamtkalkulatorischen Kosten sind für zusätzliche Change-Kosten eingeplant?
Schätzungen zu den Kollateral-Kosten liegen vor.
Schätzungen zu Kosten durch unerwünschte Nebeneffekte sind im Bewusstsein.
Den Hauptverantwortlichen und Letztentscheidern ist bewusst, dass jeder Veränderungsprozess auch einen "emotionalen Preis" haben kann.

Fast geschafft.

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